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家乐福为何屡陷“零供之战”  

2011-09-29 16:47:51|  分类: 热点杂谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       2011年1月,家乐福(Carrefour)与中粮集团(COFCO)旗下的“福临门”食用油部门因进场费等问题一度陷入谈判僵局。这是自2010年11月,家乐福与康师傅控股有限公司(TingyiHoldingCorp.)因康师傅方便面提价发生纠纷以来,又一次跟供应商闹出矛盾。零供矛盾频发引起了业界对家乐福盈利模式的思考。

       家乐福盈利模式易激化零供矛盾

       零售商和供应商是天生的博弈对手,家乐福和另一外资零售巨头沃尔玛(Wal-mart)的经营思路体现了两种不同的盈利模式。家乐福以及大多本土超市所采取的“低毛利,多收费”盈利模式,采取这一模式的超市毛利水平通常仅为10%-15%,伴随着多种形式的收费。这种盈利模式除了帮助超市保证产品低价的同时,还能帮助超市规避国家对营业税的征收。

       另一种是以沃尔玛为代表的“低价格、较高毛利”模式,绕过供应商直接向厂家采购的方式,压缩了中间成本,从而在保证低价的同时,也使综合毛利率处于较高水平。沃尔玛要求最低进价,可供应商的进货价在市场上是透明的,其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货,所以沃尔玛很多时候拿不到相对同业更低的价格。另外,由于中国物流成本高企,以及沃尔玛的全球信息系统不能实现有效共享,跨地区的连锁配送难以实现,沃尔玛的低价措施在中国遇到阶段性阻力。

       家乐福的盈利模式相比沃尔玛的赚取差价,在渠道收费方面倾向于利用优势地位来转移经营成本,本身更容易激化零供矛盾。目前,中国市场上商品流通渠道的主导权在零售商手中,家乐福等零售商利用优势地位来转移经营成本;供应商则将考虑如何降低或转嫁这部分负担。

       在这样一个“零和博弈”下,家乐福想收取更多,大的供货商则想凭市场份额和知名度来减少扣点和进店费,矛盾的爆发几乎是不可避免的。在我国,大多本土超市盈利模式都与家乐福大同小异,进场费、促销费、年终厂家返点,也是超市盈利的一部分,超市对这部分收入产生了依赖性。零供关系是双方博弈的结果,盈利模式也是双方达成的默契,从长期来看,沃尔玛模式比家乐福模式更能适应未来的发展。

       市场环境致使“零供之战”多发

       随着中国政府逐步兑现入世时的承诺,外资零售商凭借其规模、管理、技术和品牌等方面优势,开始在商业零售领域获取更大的市场份额。中国政府入世时承诺解决商业零售领域的“市场准入”问题,分阶段实施。三年内取消合营公司的数量、地域、股权和企业设立方式方面的限制。五年内除少数重要商品和仓储超市业态的30家店铺以上的连锁企业仍由中方控股外,取消其他一切限制。

       商业零售领域彻底放开后,在参与国内市场竞争方面,外资零售企业具备了同国内企业同等的权利,与供应商之间的博弈也没有了障碍。

       家乐福并购河北保龙仓(HebeiBaolongcangCommerceChainCo.,Ltd),沃尔玛整合好又多超市(TrustMart),就体现了外资零售商为了获得理想店面、迅速布局、扩大规模,而借助资本层面的并购来获取更大的市场份额。

       与以往相比,中国销售渠道的终端取得了前所未有发展,与此同时,超市行业的集中度也在逐渐提高,资源在逐步向行业龙头企业聚集,家乐福等企业话语权不断增强。根据中国连锁经营协会数据显示,在连锁百强中超市类企业数量已由2000年的70家下降至2009年的45家,但超市企业店铺数量却有显著快速提升。尤其是连锁百强企业中前十大超市企业,销售额占比从2001年54.64%提升至2009年58.86%,呈平稳上升趋势,说明超市行业本身具备一定垄断竞争性。

       在超市等行业,零售终端的集中化程度越来越强。而且随着超市行业多元化阵营的铺开,今后更多的零售渠道将掌握在少数企业手中,这无疑迅速提高了其议价能力。

       当前零供关系的再度紧张,除了以往既有因素,还叠加了通胀压力的影响,零售商面临着人力、房租、水电等方面经营成本增加,毫无疑问会将其中一部分转嫁到供应商身上。近年来上升的物价尤其是房屋租金,让综合超市的成本在提升。一线城市综合超市的房租接近其成本的一成,加上水电人工等成本,超市的成本上升很快,所以超市为了摊薄成本,往往向供应商提出提高扣点和进店费。

       供应商应对“零供之战”

       面对越来越强势的零售商和日益激化的零供矛盾,供应商开始寻找新的销售渠道,摆脱对卖场终端的依赖。与家乐福爆发“零供之战”的另一方:以粮食贸易起家的央企中粮集团,正在试图渗透到终端销售领域,通过自建渠道增加与零售商谈判的筹码。1月18日,中粮集团宣布在北京开出首家肉类专卖店--中粮家佳康专卖店。该专卖店主营中粮旗下品牌家佳康肉类制品,包括冷鲜肉、肉制品、禽肉制品,以及“福临门”品牌食用油和大米等。

       除了直营店,中粮集团还谋划的另一条路是B2C电子商务网站“我买网”。从2009年9月推出以来,“我买网”商品品种已由最初2,000种增至目前8,000种,经营产品线已经扩充至全部常温食品领域。

       中粮集团无论是开辟电子营销还是发力实体店,一方面减少对家乐福等大超市、传统销售渠道的依赖,另一方面,还可以通过减少中间环节来分享终端销售的利润蛋糕。

       除了拓展销售渠道之外,供应商和生产企业还应该联合起来,提升自身素质,提高品牌、产品竞争力。因为在未来相当长的一段时间内,供应商和生产企业的相对弱势地位也不会有太大改观,而零供双方的话语权还是归结为消费者的认可,这是强化供应商谈判筹码的根本出路。供应商和生产企业联盟并不是针对零售商的对抗和抵制,而是联合与零售商进行利益深度捆绑,将长期以来零售商与供应商的“零和博弈”变成共赢。供应商联盟可以共同推进品类管理、联盟促销,推动零售商探寻新的盈利模式。

 

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